Worktile 李会军：技术管理者需要有产品情结
Worktile 联合创始人 & CTO、TGO 鲲鹏会会员李会军
TGO 鲲鹏会日前采访了团队协作工具 Worktile 联合创始人 & CTO，同时也是 TGO 鲲鹏会会员李会军，一个对创业有着“使命感”的 CTO。十多年以来，他从传统公司走入互联网行业，从飞信到初次创业失败，从“为人打工”到二次创业做 Worktile ，经历的人和事一直在变，而不变的是 —— 想做一款自己亲自打造的产品。
在 Worktile 办公室进门处的墙上，挂着很多家公司的 LOGO，李会军告诉我们：“这是我们服务的企业，都是经过他们授权我们才挂上去的。”上面有做餐饮的、有做金融的、有国内高校等等。李会军所在的公司 2013 年成立，做的产品是 Worktile，一个给企业内部协同办公的产品，在去年刚拿 B 轮 5000 万融资，目前团队规模是 170 多人，产品和技术 60 多人。
以下为是 TGO 鲲鹏会与李会军的对话：
李会军：我一毕业出来就想去做互联网产品，但偏偏没有进入互联网行业，反而是去做了 5 年项目制的公司。2009 年正好有个机会加入飞信，当时我想，正好可以通过飞信进入到互联网行业。2011 年我从飞信出来，有一段 8 个月的创业经历，那是我第一次创业，我们几个只有一个想法 —— 要创业，但是具体做什么并没想好。小伙伴都是技术背景出身，想做跟技术相关的个性化推荐，相当于现在的今日头条，基于算法做内容的个性化推荐。但因为第一次创业，犯了很多错误，坚持八个月后也没能够成功。
李会军：其实当时犯了很多错误，这里分享两点吧：
第一，我们技术人对产品都会有一种情结，就是极度追求产品的完美。说实话，第一次创业八个月，其实到最后失败的那天，我们的产品还没有真正地面向市场和用户。因为产品做出来之后，我们觉得不满意就直接埋头改进，而并没有把产品投向市场，让用户去推动。
第二，我们当时头脑中有一个理想的产品，但其实没想好产品到底给谁用，不知道目标用户群体是男性还是女性，他们什么时间段、什么场景下会使用，说白了就是脱离了用户在做产品，也就是说前期产品的规划和定位不清晰。
李会军：其实那是我的第二次创业，在第一次创业过程中，我们总会遇到一些协作问题，需要一些工具去解决，那会儿 SaaS 的服务比较少。我们当时想创业这么热，肯定会有很多小型创业团队需要这样的工具。
现在，我在 Worktile 已经七年了，很多东西都发生了变化。一开始我们定位的目标客户群体还是创业公司的中小团队或者部门，给他们提供一款特别简单好用的协作工具。随着客户和产品的迭代，现在有了很多变化。
确实，SaaS 模式的产品在当时不是很热，很多企业会认为数据放在第三发平台上会不安全。后来经过七八年的发展，SaaS 服务接受度高了很多，这是一个很明显变化。
李会军：刚才也说到，第一个就是 SaaS 服务的接受度高了很多。另外一个就是 2013 年我们开始做的时候，这个行业不是很热，2014 年也比较平淡，到了 2015 年大家突然在讲 ToB 服务，中间经历了三年的火热期，2018 年又变得冷静了下来。虽然热度降了，但是大家变得更加冷静，踏踏实实去分析给客户能带来什么样的价值。
而至于产品的变化，不管是从纵向对比还是横向对比，协作工具其实很多时候都是功能差异点，而不是产品差异化，因为这类型产品解决的问题是一样的，面向的目标用户群体是一样的，用户使用产品的时间是一样的。在产品初期唯一的差异化就是比谁的产品稳定、bug 少、迭代快。到了今天，就会有不太一样的地方，有些产品会更加垂直，比如专注于某个行业，或者专注于公司某个职能部门。
我们和 Teambition 都有了商业化的收费版本，但是我们目前客户不再是早期的中小企业，而是变成了现在的中大客户。今天或者再往后，这种差异化会越来越明显，我们在不断去做商业化，也在不断分析客户，后来发现我们客户 40% - 60% 是用它来在做研发团队的管理。
我们现在的想法就是在研发团队管理上做得更深，比如敏捷、DevOps 等，以后研发团队都在用我们的产品。
李会军：说实话，我一直都很焦虑。在创业初期，焦虑的是用户是客户，焦虑如何让更多人使用我们的产品。后来越深入越发现，我们是属于 ToB 领域，典型的客户像小红书、中国银行、链家，ToB 绝对不会像 ToC 产品出现井喷式增长。做 SaaS 产品首先是实用，ToB 的服务要实实在在解决客户的痛点，慢就是快，想明白了这点，才慢慢缓解了焦虑。
其实现在也还焦虑，这种焦虑得分成两个角色去看，首先是作为创业者角色，你会遇到很多问题，解决了一个问题还有更多的问题在等你，以前工作的时候有问题，还可以找上一级领导解决，现在不行；其次是作为 CTO 管理者角色，每次产品大版本发布前的两三个月，我就开始各种焦虑各种失眠，新版本上线之后，才是最放松的，也是最有成就感的。
分享两点经验吧：第一，安全一定是基础，一定要把安全问题当作最高等级，因为你放的是其他企业的数据，这是一个企业的立足之本；第二，耐得住寂寞，经得起诱惑，我们也犯过很多这样的错误，就是我前面说的，ToB 领域很难出现井喷式增长，所以不能着急，慢慢来。
李会军：我觉得是成就感，可能跟大学一个和我关系非常好的老师有关。
有一次上课，他说：“人活在这个世上，一定要给这个世界留点什么东西。如果是建筑师，那么可以给世界留下一栋建筑；如果你是医生，那么可以给世界留下一篇有治疗的论文或者是书；如果你是程序员，那也许可以留下一个你亲自设计的产品或者公司。否则，等你离开世界之后，其实没有任何证据证明你来过。”
这个话对我的影响非常大。所以我总想进入互联网行业，因为想做一款自己亲自打造的产品，其实我挺适合做产品经理的。
李会军：大家都认为技术人有两条路，第一条是走技术专家路线，第二条是走技术管理路线。二者最大的区别是做技术管理者，需要关注的重点是团队的成长；而做一个技术专家，关注的重点是个人水平的提升，或者技术钻研。
另一方面技术管理者的视野不太一样，我做管理者之前更关心的是技术深度，但做了管理者之后，更多考虑的是广度问题。
李会军：还是来自工作上，其实是行业的痛苦——有“钱”途，但又很苦逼。有“钱”途是因为有客户有需求，愿意付费；所谓的苦逼，就是行业会遇到很多的问题，比如产品的标准化和用户需求的个性化之间的矛盾，一个客户付费要求你在标准产品之上去做个性化的需求，那你做不做？我们内部也有过很多次的讨论。最终从长远看，还是做标准化的产品会更有价值，所以很多时候就得放弃愿意给你掏很多钱做个性化的客户。
第二个问题还是和工作有关，怎么样能够在一个标准化的产品里面去满足几千家不同客户之间的业务流程，这很难。我甚至有时候讲这可能是个哲学问题，不仅仅单靠产品就能解决，是产品和客户之间互相适应和平衡的过程。
对我个人来说，困扰的还有团队越来越大，想看看大家是如何进行管理的；同时，也想看看 ToB 行业的大家是如何解决这些问题，这也是我加入 TGO 鲲鹏会的一些期待，相信会给我带来一些新的想法。
总是挂在嘴上的组织管理和领导力，到底是什么？
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